Tout le monde se souvient du 1er août 2025 : suite à coup de téléphone abrupte avec les Etats-Unis, la Suisse s’est vue affublée de droits de douane à 39 %. Les négociations pour faire baisser ce taux ont ensuite sollicité l’imagination la plus fertile des entrepreneurs et politiques qui, pour se faire entendre, ont dû apprendre à parler le même langage que leurs interlocuteurs américains.
Et le feuilleton n’est pas terminé : au vu de l’incertitude géopolitique, un pays qui gagne un franc sur deux à l’étranger se doit de soigner ses relations commerciales internationales.
Andreia Fernandes parle cinq langues, a voyagé dans près de septante pays et dispose d’une longue expérience dans un contexte de travail international. Son webinaire « La franchise ou la diplomatie » a ainsi marqué le coup d’envoi de notre série de conférences « Trump, Xi Jinping et ta place de travail », centrée sur l’économie d’exportation. Et la négociation de nouveaux accords de libre-échange commence par une communication satisfaisante entre des acteurs de culture différente. Comment y parvenir ?
Savoir définir la culture
Une culture comprend tout ce que le collectif nous a appris en grandissant. Certaines données sont évidentes (la langue, la religion, les rituels quotidiens), mais beaucoup découlent de mécanismes implicites : nos représentations de ce qui est bien, mal, beau, effrayant… « La culture est comme un logiciel mental », écrit Andreia Fernandes. « Elle fonctionne en arrière-plan. Personne ne la voit. Mais elle détermine la manière dont les gens communiquent, donnent leur avis et prennent des décisions. »
De plus, c’est lorsque nous confrontons notre culture à celle d’autrui que nous prenons vraiment conscience de celle-ci. Imaginez une carte du monde dans notre tête : si nous avons grandi en Suisse, l’Europe figurera au centre, l’Amérique à gauche et l’Asie à droite. Pourtant, au Japon, nous trouverons des cartes avec le Pacifique au centre. Et notre première réflexion sera sûrement : « Cette carte n’est pas juste. » Parce qu’elle n’est pas celle que nous connaissons.
Reconnaitre les champs de tension
Selon le modèle d’Erin Meyer, « The Culture Map », huit notions sont à considérer en matière de management interculturel : la communication, le feedback, le leadership, la décision, la construction de la confiance, la manière d’exprimer son désaccord, la planification et la persuasion. Voici quelques exemples concrets :
La franchise : en Allemagne, on exprime de manière claire et directe ce que l’on souhaite ou ce qu’on veut améliorer ; ce n’est pas du tout le cas au Japon, où les feedbacks sont à lire entre les lignes.
Les émotions : en Italie, on n’hésitera pas à montrer ses émotions au travail ; en Finlande, il est plus fréquent d’afficher un visage neutre.
L’individualisme face au collectif : la culture américaine place les besoins de l’individu au centre ; au Mexique, ce sont en principe les intérêts du groupe qui priment.
La notion du temps : la Suisse a une notion du temps linéaire et structurée ; en Amérique du Sud, les plannings sont flexibles et adaptables.
La force des rapports hiérarchiques : la Chine a l’habitude d’une culture d’entreprise très hiérarchisée ; aux Pays-Bas, la norme est plutôt consensuelle.
La prédominance du relationnel par rapport à la tâche : dans les pays arabes, les affaires passent avant tout par de bonnes relations et partager un repas commun fait partie intégrante des négociations ; en Europe, la priorité est donnée aux tâches à accomplir.
Une personne n’est pas la culture
Finalement, les représentations des cultures étrangères découlent souvent d’idées préconçues, et il ne s’agit pas de racisme ou de malveillance : le cerveau catégorise spontanément les gens pour simplifier un monde extrêmement complexe. Souvent, il s’agit d’idées qui proviennent de tendances, de moyennes, mais qui ne sont pas applicables en tant que règle universelle. La ponctualité est par exemple plus importante en Suisse qu’en Espagne. Cela ne veut pas dire qu’il n’existe aucun Espagnol ponctuel, ni que les Suisses n’arrivent jamais en retard.
Ainsi, lorsque l’on échange avec une personne d’une autre culture, il est important de la considérer pour ce qu’elle est en tant qu’individu, plutôt que de l’associer à ce que l’on croit savoir de son appartenance culturelle. Ceci évitera de citer des a priori embarrassants, voire blessants. Les cultures ne sont donc pas des cases, mais des influences parmi d’autres.
Comment communiquer efficacement ?
La culture n’est pas un problème à résoudre. Elle sera toujours présente. C’est un voyage qui ne s’arrête jamais, car elle évolue constamment. La connaissance est le point clé : mieux nous connaissons ce qui est « normal » ou « accepté » dans une culture, plus nous arriverons à nous adapter pour une collaboration satisfaisante. En se souvenant que connaître les différences est important, mais reconnaitre les points communs aussi.
Ceci exige de notre part une grande capacité d’adaptation, et une attitude d’humilité et de respect envers l’autre. Il s’agit de dépasser une vision dite « ethnocentriste », c’est-à-dire qui juge les autres cultures à partir de nos seules normes, habitudes et valeurs. Une bonne connaissance de nous-mêmes, de nos forces et de nos faiblesses, est aussi importante dans le champ de la négociation. En reconnaissant quels aspects de la culture d’autrui nous déroute particulièrement et pourquoi, on peut travailler dessus et dépasser ces biais.
